제4장

생활문화 전문기업 ‘깨끗한나라’로 거듭나다 (2009~2014)

• 2009년 대한펄프는 전문경영인 체제를 구축하고 ‘깨끗하고 건강한 생활문화 창출을 통해 고객과 함께 성장하는 기업’을 내용으로 하는 ‘비전 2015’를 선포했다. 이어 2011년에는 창사 45년만에 사명을 ‘깨끗한나라’로 변경하는 결단을 내렸다. 깨끗함을 추구하는 기업철학과 업의 특성, 그리고 생활문화기업을 향해 나아가는 회사의 비전에 가장 적합한 이름이었다. 사명 변경을 계기로 신 CI를 발표하고 새로운 각오로 제2의 도약을 준비했다.
  그 신호탄은 여성 생리대 ‘순수한면’이 쏘아 올렸다. ‘순수한면’은 ‘깨끗한나라’에 이어 탄생한 또 하나의 명품 브랜드였다. 소재 건강성을 중시하는 니치고객에 집중해 개발한 제품이 바로 100% 순면 커버 생리대 ‘순수한면’이었다. 또 ‘매직스’를 대체하는 생리대 브랜드 ‘릴리안’을 론칭하고 제품 라인업을 강화했다. 덕분에 생리대의 시장점유율이 10%대로 올라서며 성장 가능성을 확인했다.
  비전 2015에 의거하여 효율적 업무시스템 확립과 적정규모 투자계획도 실행에 옮겼다. 2011년 1월 ERP 시스템을 오픈하고 이어 BW, EIS, 구매포털시스템 등을 구축했다. 이로써 경영자원의 효과적인 활용이 가능해져 업무혁신은 물론 경쟁력이 한층 강화됐다.제품 혁신을 뒷받침하기 위해 설비 증설도 추진했다. 세계 최고의 생산라인을 자랑하는 제지 3호기를 업그레이드했으며, 생활용품 설비도 대거 증설해 2010년부터 화장지 가공 3호기 설비 개조를 시작으로 기저귀 5호기, 화장지 가공 5호기, 생리대 6호기, 화장지 초지 5호기 및 가공 6호기를 차례로 준공했다. 국내 최대 규모의 고형연료 사용시설도 준공했다.
  경영혁신과 설비 증설로 재무장한 깨끗한나라는 제지업계의 어려운 경영환경을 극복하기 위해 제지 3호기의 스피드 업을 통한 원가경쟁력 개선과 생활용품사업의 확대, 그리고 수출시장 다변화를 꾀했다. 특히 생활용품사업이 선전했다. 온라인 시장이 커지면서 생활용품의 매출이 크게 올랐고, 아기물티슈 보솜이가 홍콩 등 중화권 시장에서 큰 호응을 얻었다. 제지사업에서도 아이보리 지종이 FDA로부터 안전성을 인정받으며 더 넓은 수출 길이 열렸다. 이처럼 깨끗한나라는 30개국이 넘는 국가에 수출하는 산업용지와 더불어 생활용품의 수출 확대에 나서며 글로벌 브랜드의 입지를 다져 나갔다.

  41. 전문경영인 영입 및 ‘비전 2015’ 선포 ²⁰⁰⁹

  전문경영인 영입하고 경영 정상화를 위한 새 출발

  
  윤종태 신임 대표이사

  2009년 3월 10일 대한펄프는 주주총회를 열고 신임 대표이사 사장에 윤종태 전 GS리테일 부사장을 선임, 전문경영인 체제를 구축했다. 윤종태 대표는 1971년 고려대학교 법학과를 졸업했으며 1985년 LG그룹 기획조정실 인사부장을 거쳐 2008년부터 GS리테일 인사총무 부문장을 맡아왔다.
  대한펄프가 전문경영인을 영입한 것이 처음은 아니었다. 2004년 3월 최병민 사장이 대표이사 회장에 오르면서 이견 전 LG MRO 사장을 대표이사에 선임하며 전문경영인 체제를 구축한 바 있었다. 이견 사장은 1973년 럭키화학에 입사해 LG생활건강 부사장 등을 거친 정통 LG맨이었다. 이견 사장이 퇴임하면서 2007년 허원 상무가 대표이사에 선임됐다. 허원 상무는 1972년 대한펄프 공무부에 입사한 후 구매부, 업무부, 총무, 물류위원회와 화장지사업본부, 제지사업본부 등을 거쳐 입사 35년만에 대표직에 오르며 모두의 부러움을 받았다. 이듬해 최병민 회장이 간 이식수술을 위해 경영일선을 떠나면서 2009년 전문경영인 윤종태 사장 체제로 전환됐다.
  윤종태 사장은 취임 인사를 통해 ‘철저한 수익중심 경영으로 1년 안에 안정적인 흑자체제로 전환하고, 명실상부한 초우량 종합제지기업으로 거듭나겠다’는 뜻을 밝혔다. 가장 먼저 회사의 발전방향에 대해 직원들과 여섯 차례에 걸쳐 논의하는 자리를 갖고 공감대를 조성했다. 이를 반영해 전략방향을 수립했고, 본사와 공장, 지방 영업팀을 돌며 관련 내용을 공유했다.
  당면 과제는 당연히 경영정상화였다. 유상증자와 부실자산을 정리해 재무구조를 개선하는 등 내실을 다지고 변화도 꾀했다. 제지사업부와 생활용품사업부가 보다 유기적인 협력 관계 속에서 회사의 전체적인 사업방향과 전략을 공유하도록 했다. 회사의 중장기적 성장과 임직원의 생산성을 높이기 위해 성과 중심의 인사평가제도와 인재육성시스템을 도입했으며, 전자결재시스템을 비롯해 정보시스템에 투자해 업무 효율화를 도모했다. B2C 방식인 생활용품사업에 활기를 되찾기 위해서는 마케팅이 절대적으로 필요했으므로 마케팅 인력을 대거 채용했으며, 펄프나 고지 등 수입원자재의 가격변동에 취약한 제지회사의 단점을 보완하고자 원자재 업체와의 연간계약을 통해 안정적인 원료 공급체계를 갖췄다. 경비 절감에도 나서 그동안 아웃소싱하던 구매와 물류를 직접 관리체제로 전환했으며, 불필요한 판매 관리비 등을 대폭 줄였다.

  
  임직원과 공유한 2010 혁신페스티벌 영상

  무엇보다 이러한 변화가 성과를 거두기 위해서는 직원들의 의식 전환이 필요했다. 이를 위해 대한펄프의 뿌리인 경영철학과 고유한 기업문화 계승과 함께 희성그룹의 합리적인 사고 및 선진 관리체계를 보완해 변화하는 시장환경에 보다 기민하게 대응하도록 했다. 또한 구성원 모두가 한마음으로 역량을 결집해 동행할 때 비로소 비상할 수 있음을 강조했다. 결과적으로 재무구조 개선, 원가절감, 임직원 의식 개혁 등 3박자가 맞아 떨어지면서 대한펄프는 2009년 2분기부터 적자에서 벗어나 흑자로 전환됐다.

  ‘비전 2015’ 선포

  대한펄프는 빠르게 안정을 되찾았다. 10여 년에 걸친 부침으로 인해 미래를 준비할 수 있는 투자를 제대로 하지 못한 아쉬움이 있었지만 시련을 통해 위기에 강한 기업체질로 변모한 점은 긍정적인 효과였다. 2009년 대한펄프는 다소 위축된 분위기에서 벗어나 활기를 찾았다. 이에 전 직원이 합심하여 공동의 목표를 향해 나아갈 수 있도록 장기 비전을 수립하고 2009년 12월, ‘비전 2015’를 선포했다. 핵심은 2015년까지 매출액 7,000억 원, 경상이익 280억 원의 경영목표를 달성하고, 수익중심경영, 효율적 업무시스템 확립, 핵심역량 확보 및 적정규모 투자 등을 추진해 ‘깨끗하고 건강한 생활문화 창출을 통해 고객과 함께 성장하는 기업’으로 거듭난다는 것이었다. 단기적으로는 2009년 한 해 동안 경영정상화를 이루고 이를 기반으로 2010년 완전한 턴어라운드를 목표로 했다.

  비전 2015 체계도

  
  

  비전을 수립하기까지는 진통이 많았다. 모든 시작은 냉철한 자기분석으로부터 출발하는 만큼 회사의 현실을 냉정히 돌아보고 강점과 약점을 정확히 파악해 보완점을 찾았다. 경영의 큰 축과 사업구조에 있어서도 치열한 논의가 이루어졌다. 사업구조는 현행대로 제지사업과 생활용품사업을 축으로, 제지사업은 원가경쟁력 향상과 수출시장 다변화를 모색하고, 생활용품사업은 제품차별화를 위한 연구개발 역량과 마케팅력을 강화하기로 했다. 특히 생활용품의 매출비중을 기존의 44%에서 2015년까지 50% 수준으로 끌어올리고 경쟁사와의 시장점유율 격차를 좁히는 데 주력하기로 했다. 이를 위해 R&D 및 상품기획, 마케팅의 핵심역량을 확보하고 250억 원 규모의 신규 설비 투자를 집행하기로 했다. 더불어 백판지의 국내시장 규모와 성장 한계 등을 고려해 향후 제지 및 생활용품사업과 연관성이 있는 신규사업을 발굴하고 미래 성장의 동력으로 성장시키기로 하고 신규사업은 M&A를 포함해 다각도로 검토하기로 했다.
  대한펄프는 이 같은 비전 아래 전 임직원이 전사적으로 힘을 모았다. 덕분에 그간의 부진을 씻고 2009년 4,891억 원의 매출과 131억 원의 영업이익을 올렸다.
  한편 2010년 5월 대한펄프는 융화단결과 사기진작을 목적으로 청주 종합경기장에서 전 임직원이 참여하는 ‘2010년 대한펄프 한마음 체육대회’를 개최하고 화합과 비전 달성의 각오를 다졌다.